Plus petit, plus rapide, moins cher, meilleur.

CameleonJe me souviens de cette phrase, tiré du film "Harcèlement". On y voyait un cadre de 50 ans, qui expliquait à Michaël Douglas qu’il avait été viré du jour au lendemain, parce qu’il était "surnumérisé", et que l’avenir était aux entreprises et aux produits "plus petits, plus rapides, moins chers, meilleurs".

Ce cadre décrivait les principes Lean sans le savoir. Et il y a fort à parier, que – hors contexte de monopole – les entreprises qui vont survivre seront celles qui seront les plus en phase avec les attentes des clients : "Donnez-moi ce que je veux, au moment où je le veux avec le niveau de qualité requis, et au meilleur prix".

Tout le reste, c’est de la littérature. Bien sûr, il arrive parfois qu’à grands renforts de marketing ou d’innovation, on arrive à créer le besoin. Mais en règle générale, le client sait ce qu’il veut. Et il le trouve soit chez vous, soit chez votre concurrent. Cela semble une évidence, et pourtant….

Caméléons…

J’ai visité une petite entreprise d’impression numérique il y a quelques jours. Quelques salariés, une petite équipe, soudée et n’ayant pour but que de gagner de l’argent en servant le mieux possible ses clients. Sa gamme va de la carte de visite à l’affiche 4×3. Elle utilise du matériel de pointe, nécessitant une bonne expertise, et garantit à plus des 3/4 de ses clients une livraison en 48 heures à partir de la date de commande, avec un très haut niveau de qualité. Sa boutique est pleine. Ses carnets de commandes aussi, et bien qu’elle soit une PME locale, elle adresse à présent des marchés nationaux.

Quand on suit le processus de fabrication, on se rend compte que c’est la même personne qui fait toutes les étapes de la commande : Retouche du fichier, impression, pelliculage (vernis plastique), rognage, reliure, emballage et expédition. Il y a 3 opérateurs, mais chacun d’eux prend en charge la totalité de la commande. Ils sont même formés par les constructeurs de ces machines sophistiquées, pour être autonomes en cas de panne. Et ça marche…

Il y a dans cet exemple 2 principes forts du Lean Management :

1. Le salarié n’est pas une "ressource", mais un acteur. En tant que tel, et parce que c’est en général une grande personne qui veut bien faire, elle doit être responsable de la qualité produite.

2. En lui confiant la totalité d’un processus, elle s’approprie la demande et les besoins du client. Elle se sent utile car elle n’accomplit pas une tâche dénuée de sens. Au contraire, elle créé de la valeur.

… et Dinosaures

Lors d’une de mes formations, un des stagiaires m’a demandé : "Et pourquoi les petites entreprises sont plus souvent Lean que les grandes ?"

Pour une raison simple : le Lean, ce n’est que du bon sens. Et une petite entreprise est obligée de s’en tenir au bon sens si elle veut survivre. Mais quand elle grossit, elle abandonne souvent ce mode où chacun est responsabilisé, autonome et soucieux du client, pour un mode en silos. On se dote d’un service comptable, d’un service marketing, d’un service expéditions, d’un service informatique, etc…. Du coup, il arrive parfois que ces différents services ne sachent plus vraiment qui sont les clients et ce qu’ils souhaitent. Le client est devenu l’affaire des commerciaux, et des commerciaux seulement.

L’entreprise grossit, et si l’on n’y prend pas garde, le service au client est remplacé par la politique. L’accomplissement par l’attente du bulletin de paie. Chaque silo se borde, les délais augmentent, les validations et contrôles inutiles aussi. La petite entreprise si réactive et si impliquée est devenue une bureaucratie. Si la Direction Générale passe des messages forts (c’est souvent le cas tant que le fondateur est aux commandes), tout va bien. Sinon…

Par où commencer ?

Le plus important est bien entendu de prendre conscience que l’entreprise ne va pas bien. Quand on dégage des marges nettes à 2 chiffres, on se pose rarement la question. C’est quand on dégrade la rentabilité ou que l’on perd des clients que l’on cherche des moyens d’arrêter l’hémorragie. Comme dit Warren Buffet "C’est quand la mer se retire qu’on découvre ceux qui se baignaient tout nus"

On pourrait penser qu’il faut se doter d’un consultant cravaté hors de prix, lire des dizaines de livres sur le Lean ou être Master Black Belt pour commencer. Il n’en est rien. Rappelons que même si le Lean est structuré et rigoureux, il est avant tout basé sur du bon sens. Vous n’avez besoin que de vos oreilles, de vos yeux et de vos pieds.

Tout est dans l’attitude et le comportement. N’acceptez pas les choses telles qu’elles sont : Demandez pourquoi, cinq fois de suite (voir le 5P) si vous voulez réellement comprendre. Regardez, écoutez, reniflez. Ayez un niveau d’exigence conforme aux attentes de vos clients. Traquez la non-valeur (= ce que le client n’est pas prêt à payer) : les stocks, les contrôles inutiles, les attentes, les déplacements. Limitez le désordre (5S), et surtout faites que chacun se sente concerné par le client, et en charge de la qualité.

Le client n’est pas que l’affaire du "service commercial", et la qualité celle du "service qualité". Le client paie les salaires de l’entreprise, et se fiche totalement de nos lourdeurs bureaucratiques et de nos luttes de pouvoir. Il veut simplement la meilleure qualité, au meilleur prix, et dans les meilleurs délais.

Ce que tu fais, fais-le mieux,
rends-le meilleur,
et améliore-le
même s’il fonctionne bien,
parce que si nous ne le faisons pas,
nous ne pouvons pas concurrencer ceux qui le font."
Taiichi Ōno

Publié le 20 juillet 2013, dans Lean, et tagué , , , , , , . Bookmarquez ce permalien. 1 commentaire.

  1. Un bel article. Plein de bon sens .

    En période de crise, beaucoup d’entreprises ne pensent plus avec bon sens,
    au lieu de faire confiance, de créer de la valeur, pour l’après crise,
    elles pensent réduction des coûts et encore réduction des coûts.

    La chasse aux coûts est lancée. On demande de l’innovation, des idées et
    on coupe le robinet sur tout, on supprime la relation humaine.

    On fragilise les services vitaux de l’entreprise, on ne remplace plus les départs, on réduit les budgets, les personnes et on attend l’implosion.

    Dans certains quartiers de l’ entreprise, on ronge jusqu’à l’os, dans d’autres par contre, il n’y a pas d’économie. C’est bizance. Il n’y a plus d’esprit d’appartenance et de corps social.

    On démotive les salariés ..
    Ce qui m’indigne le plus, c’est la non augmentation des salariés pendant des années (à cause de la crise), les coupes sombres et le plus 15 à 20 % d’augmentation par an de certains dirigeants.

    Dans la petite entreprise d’impression numérique, je pense qu’il y a une reconnaissance du travail, une répartition de la richesse et un esprit d’entreprise.

    Du Lean au Clean, il n’y a qu’un pas.

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